LOS JERARQUIZADOS DE LA EPE, TIENEN SU PLAN ESTRATEGICO PARA LA GESTION QUE VIENE

A partir de la renovación presidencial del año 1989 se inicia en la Argentina una etapa que quedará profundamente marcada en nuestra historia: La privatización de empresas propiedad del Estado.

Epoca en que el poder político decide que nuestro país debía abandonar el modelo Nacional-Proteccionista y reemplazarlo por el Liberal de Mercado, argumentando sus promotores que el Estado no es buen administrador ni buen empresario y que había que aprovechar el dinero improductivo e inmovilizado en los activos de esas empresas para el crecimiento nacional.
Así pasaron a manos privadas las emblemáticas Aerolíneas Argentinas, YPF, ENTel, Agua y Energía Eléctrica, Gas del Estado, Ferrocarriles Argentinos y Obras Sanitarias de la Nación. Completando la lista ELMA, SOMISA, Astilleros Río Santiago, Yacimientos Carboníferos Fiscales, Subterráneos de Buenos Aires y algunas más, aunque con menor presencia en el sentir popular.

Casi en sintonía y como para no quedar atrás en “la moda nacional”, se sumaron otras no menos importantes y muy significativas a nivel regional y por la importancia del negocio que representaban, como SEGBA, todas las centrales termoeléctricas y las centrales hidráulicas nacionales, casi todos los bancos provinciales y los servicios sanitarios de agua y cloacas.
Así fue que dejamos de tener empresas del Estado que –desde un estricto punto de vista econonomicista- supuestamente ocasionaban pérdidas por llegar y estar en todos los rincones del país y con costos accesibles para todos.

Ya no está Ferrocarriles Argentinos, pero a cambio nos impusieron un ferrocarril privado que redujo el 80 % de los puestos de trabajo y en igual proporción su red vial y su parque rodante. Que solo llega a los lugares rentables, que está subsidiado por el Estado con el mismo importe que antes era llamado “pérdida” y que además, presta un servicio deplorable.

También cambiamos una empresa de teléfonos, tal vez con una eficiencia que no era la óptima pero que tenía tarifas accesibles; por una teóricamente eficiente pero despersonalizada, alejada de la gente y sus necesidades y con las tarifas más caras del mundo.

El mismo modelo privatizó nuestro subsuelo y con ello lo que fuera orgullo de muchas generaciones de Argentinos: YPF. Dejando de ser la empresa con presencia en todo el territorio nacional con sus estaciones de servicio, sus destilerías, sus explotaciones y la industria colateral que movía; para ser un gran ejemplo de desocupación y de abandono de la investigación al servicio del país.

Pero además y como muestra de su “eficiencia”, cambió el nombre a la compañía y reemplazó de su infografía el preponderante celeste y blanco de nuestra bandera. Mientras tanto, todos los Argentinos vemos emigrar nuestro dinero al exterior y como se administra la empresa desde algún país Europeo.

De la misma manera desapareció “La Gran Empresa Nacional”, como se llamó en algún momento a Agua y Energía Eléctrica, muriendo simultáneamente el modelo de planificación nacional en función de las necesidades estratégicas, para dividirla en “Unidades de Negocio” (Transener, Transnoa, Transnea, etc.) sin obligaciones técnicas y para nada comprometidas con el crecimiento del país, limitando su actividad y responsabilidad solo a mantener “lo que estaba”.

A partir de entonces, toda nueva y necesaria construcción deberá ser prevista y ejecutada por el Estado Argentino (el “ineficiente”), el mismo al que le cargarán las culpas el día que colapse el sistema nacional de transmisión eléctrica como consecuencia de la falta de inversión.
Seguramente entonces nadie recordará que en épocas del “Estado ineficiente” eso no pasaba y si ocurría se solucionaba sin que prepondere la rentabilidad de la inversión por sobre las necesidades del pueblo.

Pero de la misma manera que en algún momento sus mentores batían el parche vitoreando el modelo, ahora se han llamado a silencio y justo cuando estamos siendo espectadores del retiro y quiebra de las “empresas eficientes” que venían a ayudarnos a crecer con su sapiencia y sus “generosas inversiones”.

Se olvidaron, por ejemplo, de PSEG, actualmente dueña de gran parte de la distribución eléctrica en la provincia de Buenos Aires (EDEN y EDES) y otrora firme candidata a quedarse con las empresas de energía de Córdoba y Santa Fe. Pero que ahora puso a la venta todos sus activos en la Argentina y acaba de entregar la distribuidora eléctrica de Entre Ríos (EDEERSA) a un fideicomiso de empleados.

Tampoco recuerdan que ENRON, otra “preferida” de los fundamentalistas del modelo, produjo la quiebra más escandalosa e importante de la historia de los EEUU y que también abandonó los servicios sanitarios de agua y cloacas que explotaba en la provincia de Buenos Aires.

A poco más de diez años de “gozar” los Argentinos de los “beneficios” del modelo que nos impusieron, bajo pretexto de crecimiento y superación, hoy lo vemos hundir estrepitosamente y al hacerlo nos deja sumidos en la más profunda recesión de la historia, con indicadores de corrupción jamás imaginados, carencia general de justicia y con un futuro más que incierto.

A esta altura de los hechos y la realidad que vivimos los Argentino, es oportuno mencionar algunos párrafos del documento El Sector Eléctrico Argentino: Una Reforma Orientada al Mercado (Buenos Aires, enero 2003), elaborado por Daniel Bouille, Hilda Dubrovsky y Crescencia Maurer, de la Fundación Bariloche: …”El Banco Mundial no solo actuó como un instrumento del nuevo orden internacional, sino que fue uno de los cerebros e impulsores de las acciones de reforma y ajuste, de hecho el comienzo de las misiones es previo al inicio de las privatizaciones más importantes realizadas en Argentina”.

El siguiente párrafo sintetiza fielmente el principal objetivo del Banco:
“One of the most important services the Bank can provide is to ensure that the process of policy refom is internalized in the country as quickly as possible, so that the reform program is designed by the country itself and integrated into its long-term development program” ( ).

El financiamiento del proceso por parte del Banco fue la más clara referencia de su influencia y apoyo ( ). La Institución proveyó fondos para el financiamiento de los programas de retiro voluntario del sector y las empresas públicas y los procesos de ajuste, racionalización y saneamiento de las mismas en las etapas previas a su privatización…

…En cuanto a las recomendaciones de un documento específico del Banco para Argentina ( ), basado en una misión que visitó el país entre noviembre 1991 y octubre 1992, incluyen aspectos tales como:
“Para hacer más atractiva la venta de empresas públicas, la reestructuración del programa gubernamental debe incluir:

a) La absorción de la mano de obra excedente.

b) La absorción de la totalidad de la deuda de las empresas y cualquier otro compromiso.

c) La reducción de mano de obra se estima en 95.200 personas, representando una reducción de alrededor del 37% de los niveles de empleados a junio 1991.

d) Las privatizaciones deben usarse para pagar la deuda pública.

e) Los precios y tarifas deben ser a precios internacionales, costos marginales, la indexación debe ajustarse con el índice de precios de USA”…

…Es interesante destacar que las medidas que el gobierno nacional y el Banco Mundial recomendaron a los gobiernos provinciales reconocían implícitamente un número de déficits en el proceso de reforma nacional, resultado de la rapidez y falta de consideración de aspectos cruciales del sector. En este sentido, se alentó a las provincias a llevar adelante las siguientes acciones:

 Maximizar los beneficios de la competencia del mercado,

 Ofrecer incentivos a los nuevos propietarios para que tomen acciones consistentes con el interés público,

 Incluir cláusulas en el contrato donde se establezcan claramente todos los derechos y obligaciones,

 Dejar lugar para la renegociación de los contratos,

 Especificar las responsabilidades de los propietarios privados respecto de la transferencia de bienes públicos,

 Evitar subestimar la importancia del diseño tarifario,

 Prestar igual atención a la capacidad regulatoria provincial y a las licencias y contratos de concesión (Banco Mundial, 1996).
Estas recomendaciones representaron en verdad lineamientos más estrictos o rígidos para las privatizaciones provinciales, que aquellos implementados a nivel nacional…

…Un seminario organizado por el propio Banco, en Buenos Aires en 1999 ( ), llegó a las siguientes conclusiones y recomendaciones, entre muchas otras:

 Los más afectados por el proceso de privatización fueron los pobres

 Los más beneficiados por el proceso de privatización fueron los ricos

 El propio sistema debe internalizar mecanismos de transferencia hacia los pobres (subsidios cruzados)

 Debe establecerse una tarifa social asociada con el criterio de disponibilidad a pagar

 Las nuevas concesiones deben incluir una clara estrategia para obligar a los operadores a servir las áreas de bajos recursos económicos

…Durante el período en el que el gobierno argentino implementó su programa de reforma del Estado y de las empresas del sector público, la tasa de desempleo en el país subió del 6,8% en 1991 al 20% en 1995 y fluctuó entre el 14 y el 18% durante el período de 1996-99. En la actualidad la tasa ha superado el 20%. Las privatizaciones gubernamentales desplazaron, aproximadamente, 350.000 personas a través de la pérdida de empleos dentro del sector público o la eliminación de empleos que dependían del sector público (Diario Clarín, 2000; Pistonesi, 2000b).

Dentro del sector eléctrico, el empleo cayó de 22.500 a 6.500 personas, antes del inicio del proceso de reforma en 1998 (Duarte, 2001). Más del 50% de tales pérdidas se registraron entre 1991 y 1993, a través de despidos, planes de retiro anticipado, programas de retiro voluntario y congelamiento de vacantes. La financiación del Banco Mundial apoyó los paquetes de retiro anticipado y voluntario durante el período de 1991-93 (Duarte, 2001). Más allá de los paquetes de retiro voluntario, el gobierno no dispuso ninguna otra política global respecto del impacto del desempleo al privatizarse las empresas públicas…

¿Hace falta agregar mucho más?

La Argentina está en crisis. Crisis de solvencia, de credibilidad y de riesgo social. Hemos asumido la estabilidad y la democracia, pero es una estabilidad sin crecimiento y una democracia virtual, porque los representantes carecen de credibilidad.

Crisis de credibilidad que es responsabilidad conjunta de la dirigencia, por su inoperancia y de la sociedad, por ser individualista y escéptica.
Nuestro Sistema Federal de Gobierno, apropiado a nivel normativo, ha demostrado una carencia de operadores idóneos, o sea que faltan Administradores Estratégicos. Y ese es precisamente el desafío futuro: detectar buenos Administradores Estratégicos y ubicarlos en los lugares apropiados.

El destino ha querido que la provincia Santa Fe se encuentre en estos días en un momento coyuntural tal vez único, que hará que nuestros gobernantes y dirigentes pasen a formar parte de la historia que recordarán nuestros hijos y nietos, o de la que todos querremos olvidar.

Decimos esto porque cuando lo único que quedaba por vender en nuestra provincia era la Empresa Provincial de la Energía, herramienta indispensable para la vida y el desarrollo de los Santafesinos, las circunstancias y la ineficiencia de quienes debían hacerlo se conjugaron para que no se pueda concretar.

Ello nos da ahora la oportunidad de corregir el destino de fracaso y retroceso al que nos dirigíamos indefectiblemente y hasta podríamos anticiparnos al futuro, siempre y cuando quienes nos gobiernen tengan la suficiente inteligencia y grandeza –propia de los genuinos estadistas- como para pensar y actuar en función de los intereses de las Mayorías.

Dice el Dr. Pedro Frías: “Los hombres hacemos la historia, pero no sabemos la historia que hacemos. De todos modos nos la enseña para, si es el caso, no repetirla”.

Empresa Provincial de la Energía de Santa Fe
GESTION ESTRATEGICA

Desde el momento de su fundación toda empresa se sustenta sobre los Valores Empresarios y ellos son la Misión, la Visión y los Ejes Estratégicos.
Ninguna compañía tendrá posibilidades de éxito si carece de ellos y además si los mismos no están hechos carne en sus directivos y sus empleados.

En el caso muy especial de una prestadora estatal de servicios públicos, resulta inconcebible pensar que se podrá cumplir con la satisfacción de los intereses de las mayorías si ello no es así, pero también será fundamental el papel que desempeñen los clientes y la sociedad en general, como receptores de los beneficios que la misma aporte.

No existen antecedentes en la historia de la Empresa Provincial de la Energía de Santa Fe, acerca de que alguna gestión de gobierno se haya iniciado partiendo justamente de esos valores y en función a ellos la gestione.

Por lo tanto y para distinguirse de ese nada feliz antecedente, el nuevo gobierno debería proceder a la Refundación Institucional de la EPE, partiendo precisamente por la definición de los Valores Empresarios.

Es por ello que con el ánimo de contribuir y volcar nuestros conocimientos y la experiencia recogida, motivados por el pedido hecho por distintas entidades ampliamente representativas de importantes sectores de la sociedad, que esta Asociación elaboró el presente documento que expresa su pensamiento y posición respecto de los lineamientos generales a tener en cuenta para cambiar la historia.

1.MISION

Satisfacer las necesidades de energía eléctrica para una vida digna de la comunidad Santafesina y ser factor preponderante para el crecimiento provincial.

2.VISION

Año 2005. Ser modelo de excelencia en empresas de servicios públicos.

3.EJES ESTRATEGICOS

• Compromiso con los clientes, los empleados y la comunidad.
• Asegurar calidad del servicio a precios razonables.
• Conservación y protección del medio ambiente.
• Mejora continua de la gestión.

4.ESCENARIO

Es la macro definición del contexto social en el cual se deberá gestionar la E.P.E.:

•Imposible concreción de la mayor promesa preelectoral de Carlos Reutemann: la privatización de la EPE.
•La Argentina cambió como consecuencia del derrumbamiento del modelo neoliberal de los ‘90.

5.EXPECTATIVAS CIUDADANAS INCUMPLIDAS

Resulta obvio que el contexto para la gestión tiene creadas distintas expectativas ciudadanas, generadas a lo largo de años de mensajes adversos respecto de la Empresa de Energía, sus tarifas, su servicio y sus empleados; tanto sea para esconder intereses aviesos como para fortalecer gestiones que necesitaban del apoyo popular mayoritario, como fue el proceso de privatización desde el inicio del actual gobierno.

El no reconocerlas en toda su dimensión, hará que al momento de preparar el plan estratégico se equivoquen las medidas o que los resultados no sean proporcionales a los esfuerzos aplicados.

5.a.Expectativas Directas: La promesa de campaña respecto de la rebaja de tarifas y el redireccionamiento del capital inmovilizado en la EPE hacia el crecimiento provincial.

5.b.Expectativas Indirectas: Que a través de la privatización se “ponga en caja” a empleados y gremialistas, supuestamente privilegiados por el sistema actual.

6.REALIDAD ARGENTINA

A pesar de que se proceda a “refundar” a la E.P.E., la misma no se encontrará aislada de su entorno, sino que precisamente formará parte de él y será a esas circunstancias y reglas de juego a las que se deberá adaptar, con las que deberá convivir y hacer negocios.

Por lo tanto resulta imprescindible conocer las distintas realidades con las que se encontrarán quienes tengan la responsabilidad de decidir por 3.000.000 de santafesinos.

De las tres alternativas en las que si dividió este tópico -Realidad Argentina, Santafesina y de la E.P.E. propiamente dicha- esta es la primera y la que define el ambiente macro del entorno.

6.a.Fracaso del modelo neoliberal vigente durante 10 años (1992-2001).

6.b.Las circunstancias obligarán a que convivan compañías privadas (de generación, transmisión y distribución) con privadas entregadas a fideicomisos o vendidas a grupos nacionales (Entre Ríos y Santiago del Estero) y estatales (provinciales de distribución, binacionales de generación hidráulica y nacionales de generación nuclear).

6.c.Serias señales emitidas por el retiro de algunos inversores del negocio de distribución de electricidad (Entre Ríos y Santiago del Estero) y amenaza de hacerlo en otros más (EDELAP, EDEN, EDES, EDEMSA, etc.).

6.d.La situación de default del país hace que internacionalmente se penalicen las acciones de los grupos inversores con negocios en Argentina (bajar la calificación por parte de las aseguradoras de riesgo), lo cual baja su precio. Ello los obliga a que se desprendan de sus inversiones en el país, aún teniendo que entregarlas como es el caso de EDEERSA (Entre Ríos). Aunque valiéndose previamente de algunas maniobras permitidas legalmente, como el “apalancamiento financiero” (disminución del capital y/o traspaso de deudas del grupo inversor).

6.e.Reclamos de las privatizadas –con final incierto- por tarifas dolarizadas según contratos de concesión que ahora no se pueden cumplir, los que se deberán dirimir en tribunales de EEUU.

6.f.Imposibilidad empresaria de realizar inversiones para mantener los estándares contractuales de calidad del servicio.

6.g.Dificultad de los entes reguladores para hacer cumplir las condiciones contractuales de calidad, debido a la alteración de los contratos de concesión (imcumplimiento de parámetros tarifarios).

6.h.La posición sólida que el gobierno nacional mantenga en las negociaciones será un factor crucial en el resultado que luego afectará a todo el país.

6.i.El mercado eléctrico nacional, del que forma parte la E.P.E. tendrá los siguientes parámetros:

7. REALIDAD SANTAFESINA

7.a. Nunca se considero a la EPE una herramienta estratégica para la gestión de gobierno, existiendo una negación sistemática a inmiscuirse en la empresa. Actitud reconocida por los propios funcionarios del gobierno.

7.b. Suspensión del proceso privatizador de la EPE, el que se iba a concretar a espejo del modelo nacional ahora en crisis, recordar Aguas de Buenos Aires, Aguas Argentinas Aguas del Aconquija, Correo Argentino, Energía de Santiago del Estero, Energía de Entre Ríos y las que posiblemente se agregarán a la lista a medida que avancen las negociaciones con los organismos internacionales y las propias empresas.

7.c. Creciente y mayoritaria opinión ciudadana respecto a que la EPE debe mantenerse en el Estado. Ayudado ello por la vivencia de otras provincias y el Estado nacional.

7.d. Vigencia de la Ley Provincial Nº 11.727 pero de imposible cumplimiento, cuya finalidad es la privatización de la EPE, establecer el destino de los fondos, rebajas tarifarias y rediseño del marco regulador eléctrico en la provincia de Santa Fe.

7.e. Dicha ley autoriza al Poder Ejecutivo a llamar a licitación para vender el paquete accionario de ESFESA (acciones clase A y B) y para ello a través del decreto provincial N° 3602, del 17/12/02, se aprobó el respectivo pliego. El que es un reflejo del modelo nacional ahora en crisis: tarifas calculadas en dólares y expresadas en pesos (Anexo II, Subanexo 2, hoja 2), parámetros tarifarios también en dólares (Anexo II, Subanexo 2, Punto B), ajustes de tarifas referidos a los índices de precios mayoristas de los productos industriales de los EEUU (Anexo II, Subanexo 2, Punto D), posibilidad de disminuir el capital accionario (apalancamiento financiero), etc.

7.f. Por el mismo instrumento se deroga la ley orgánica de la EPE (Nº 10.014), pero a los efectos de funcionar durante la transición la mantiene vigente en cuestiones formales hasta que los activos de la EPE se transfieran a ESFESA y que esta transfiera el paquete accionario a su nuevo propietario.

7.g. La forma de administración de la empresa dispuesta por la ley 11.727 –hasta la entrega a su nuevo propietario- es la intervención y como no preveía otra opción que no sea la privatización, ahora –ante la decisión de no privatizar- no existe un mecanismo alternativo y coherente de gestión empresaria.

8. SITUACION DE LA E.P.E.

8.a. Divorcio entre la potencialidad de la EPE como herramienta estratégica de gestión y los planes de gobierno.

8.b. Desde el primer día del próximo gobierno, la administración de la E.P.E. deberá hacerse en dos frentes con caminos de inicio separados, pero que deberán tender a convertirse a muy corto plazo en uno solo. Ellos son: 1) La administración cotidiana propia del servicio que ya está en marcha y debe continuar; y 2) La resolución del marco jurídico y legal generado por la inviabilidad de la ley 11.727. Todo lo que se pueda avanzar en estos días previos será doblemente positivo.

8.c. Desprestigio y falta de credibilidad de la intervención y su equipo íntimo de colaboradores, tanto sea a nivel ciudadano como entre los empleados.

8.d. Ausencia de criterio empresario en la administración. Falta de administradores estratégicos. Falta de capacitación y poco incentivo para el cambio cultural de su personal.

8.e. La actual conducción de la E.P.E. puede adjudicarse un lamentable-gran trofeo, que es el resentimiento de la fuerza laboral a través de desorganizados planes de retiros voluntarios, muertes jóvenes producto de la angustia y el stress y pérdida de la identidad del trabajador; al que ahora se deberá recuperar.

8.f. Inestable equilibrio económico-financiero, muy condicionado por los eventuales aumentos del precio de la energía en el mercado mayorista.

8.g. Fácil designación y remoción del cuerpo directivo. Históricamente vulnerables a presiones.

8.h. Excesiva autonomía de la intervención de la empresa. Cuando rinden cuentas (si es que alguna vez lo hacen) siempre es sobre el hecho consumado.

8.i. Escasa o nula consideración por parte de la conducción política de los derechos, necesidades y reclamos de los clientes.

8.j. Serio resentimiento de la conciencia de servidores públicos que deberían tener los empleados y de cliente que deberían tener los Santafesinos.

8.k. No se fijan objetivos que puedan ser medidos como parte de los actos de gobierno y el aporte al crecimiento provincial. La efectividad de los administradores –en la actualidad Intervención- se la valora solo por el balance en dinero que arroja la empresa.

8.l. Dilución de responsabilidades, con órganos de control susceptibles a presiones políticas y de reacción lenta (por ejemplo Tribunal de Cuentas). Pero además, en el caso de la EPE, seriamente condicionados o con directivas precisas por la necesidad de privatizar.

8.m. Excesiva influencia partidaria sobre la conducción empresaria al momento de actuar contra casos y/o clientes influyentes regionalmente, o con gran ascendencia sobre el diputado o senador local.

8.n. Inversiones desordenadas, pensando solo en hacer más atractivo el negocio para los inversores privados, con ausencia total de planificación que conjugue las necesidades del servicio con las de la gente y la provincia.

8.o. Exagerada influencia gremial en la conducción empresaria y demasiada facilidad para hacer negocios (cooperativas de trabajo, Aseguradoras de Riesgo de Trabajo, contratos de reserva y suministro de energía, etc.), todo consecuencia de la política de “conflicto cero” impuesta por la intervención de cara a concretar la privatización.

8.p. Incompresible cesión de espacios de poder y de decisión estratégica hacia la Federación de Luz y Fuerza (FATLYF) sobre el final de la gestión (por ejemplo la contratación –a su pedido- del Cont. Gustavo Cavallero, nuevo plan de retiros voluntarios, ampliación de las zonas para combatir el hurto a través del convenio EPE-UTN, etc.).

8.q. Incremento sistemático y peligroso del hurto de energía y la morosidad. Equivocada política empresaria para combatir el robo de energía. Mal diagnóstico y por ende mal tratamiento. Frente a la privatización se lo ignoraba y se “reservaba” para el privado que compre la EPE; al fracasar ese intento se trasladan las responsabilidades a terceros de prestigio (UTN) pero con socios obligados (cooperativas de trabajo sindicales). La estrategia para erradicar el problema es diametralmente opuesta a la que aconsejan los expertos y la experiencia de otras empresas. Se eligió: de afuera hacia adentro, cuando lo optimo es: de adentro hacia fuera.

8.r. Serias sospechas e indicios de que el hurto de energía –en sus índices más importantes- responde a una organización para tal fin (sobre todo en Rosario). Podría ser ese el nuevo y más rendidor recurso para recaudar dinero ilegal a través de la EPE. Es mucho más sencillo y eficaz que a través de proveedores y contratistas. Solo habría que arreglar con la “organización”.

8.s. Según las estimaciones, el hurto de energía ronda los $ 80.000.000/año (a valor de kWh de venta EPE). De ellos, $ 26.000.000 corresponderían a “casos sociales” y el resto ($ 54.000.000) a “casos delictivos puros”. De este valor el 60 % ($ 32.400.000) estaría en el Sur provincial y fundamentalmente en Rosario y alrededores. Se supone que para la supuesta organización que lo regentearía esa suma se vería reducida a unos $ 18.000.000/año. Si se quisiese obtener esa misma cantidad a través de “gratificaciones” provenientes de compras y/o contratos, la EPE tendría que invertir en esos rubros alrededor de $ 200.000.000/año, lo cual corresponde a 6 veces lo que realmente gasta en un año.

8.t. Proscripción y postergación de aquellas personas que consideraron que el modelo no era el adecuado, tenía fisuras o debilidades y al advertir lo que podría ocurrir sugirieron la conveniencia de contar con planes alternativos para aplicar ante una eventual imposibilidad de concretar la privatización. (En octubre del 2000 la APJ sugirió esto personalmente al gobernador Reutemann y se ofreció para trabajar en un plan alternativo. No fue escuchada).

9. DESAFIO QUE SE PRESENTA

Revertir la sensación de fracaso general y transformarla en un impulso optimista con efecto sinérgico a partir del cambio de gobierno. Transformar las amenazas en oportunidades y las debilidades en fortalezas.

9.a. Amenazas y debilidades: Desprestigio de la clase dirigente y descreimiento de la población. Fuertes presiones de quienes tienen intereses creados y no desean que se les toque “el negocio”. Incierto panorama nacional en general y en el sector eléctrico en particular. Comprometida situación económica y financiera de la EPE.

9.b. Fortalezas y oportunidades: Expectativas positivas propias de toda renovación de gobierno. Concientización mayoritaria de que la EPE siga en el Estado. Sociedad muy castigada económica y laboralmente, con necesidad de señales positivas. Planes de gobierno serios e integrales podrán mostrar los resultados muy rápidamente.

10. PLAN DE ACCION

• Se deberá optar por uno que sea tan audaz como creíble y realizable, aún con estrechos márgenes de concreción pero con gran impacto en la sociedad.
• Debe ser de aplicación inmediata y no puede depender de aportes externos (financiación) ni de procedimientos complejos. No buscar soluciones mágicas ni “personajes salvadores” de sobrada experiencia en generar fracasos.
• La comprometida e inestable situación económica y financiera de la EPE no ofrece muchos recursos. Habrá que arreglarse con lo que se tiene: “solo se gasta lo que se recauda y lo que se avance que se refleje inmediatamente en la población”.
• Pactar y actuar solo en función de las Mayorías.

11. ¿COMO HACERLO?

Quien asuma el gobierno provincial deberá tener una actitud positiva (pro activa) hacia la EPE, de integración cierta a la gestión de gobierno y no de aislamiento. Por lo tanto, desde el primer día de gobierno deberá tener presente que:

11.a. La EPE debe formar parte de los planes de gobierno y se la debe considerar como una importante herramienta de gestión (desde el punto de vista empresario la más importante).

11.b. Reestatizar la EPE y gestionarla con un único objetivo: servir a la provincia.

11.c. Cambiar de jurisdicción a la E.P.E. Pasarla del Ministerio de Obras, Servicios Públicos y Vivienda al Ministerio de la Producción. Señal de evidente voluntad de cambio y acercamiento al sector productivo. Posición óptima para la planificación estratégica en consonancia con el plan de gobierno.

11.d. Para su conducción y administración se deberá designar a personas probadamente idóneas y con criterios empresarios realistas, pero con profundo compromiso con lo social y la provincia (administradores estratégicos, ver Anexo II); dejando de lado amiguismos, favores partidarios y por supuesto a todo aquel con aspiraciones a mejorar su estándar de vida a través de su paso por la función pública.

11.e. Involucrar a funcionarios políticos y cuerpo gerencial –a partir de la reclamada reforma de la legislación pertinente– para que sean solidariamente responsables de sus actos con su patrimonio, como ocurre en las sociedades comerciales particulares.

11.f. No se deberán hacer concesiones de ninguna especie ni a nadie. El único rumbo y el único sustento de las medidas que se tomen debe ser la gente y la provincia.

11.g. Es hora de que por primera vez se trabaje en un proyecto pensado en función de la gente. Que supere los tiempos políticos y a los políticos de turno.

11.h. Total apoyo del Poder Ejecutivo a la conducción empresaria en lograr el cumplimiento del plan, para evitar que los funcionarios políticos se ocupen de hacer lobby u obtener “gratificaciones” por “tráfico de influencias” ante la EPE.

11.i. Los gremialistas deberán ocupar el lugar y desempeñar el rol que le encomendaron los afiliados. Sus aportes para la mejora de la gestión empresaria deberán ser desinteresados y transparentes. No se puede permitir que se conviertan en empresarios de pacotilla a costa de la EPE y los Santafesinos.

11.j. Por estos días es imposible e inaceptable pensar en un cogobierno o cogestión político-gremial de la EPE. Es innegable el conflicto de intereses preexistente.

11.k. El estilo de liderazgo debe partir del planeamiento estratégico, o sea salir a conocer las necesidades y expectativas de la gente y de la región, para luego diseñar el plan de acción (estratégico) “montado” al plan de gobierno.

11.l. Se necesita un serio plan de lucha contra el hurto de energía. Reestructuración y rediseño del convenio EPE-UTN. Involucrar económicamente al personal tanto en el éxito como en el fracaso del plan. Direccionar lo obtenido hacia correcciones tarifarias y/o promociones regionales.

11.m. Se deberá considerar como acto de gobierno el costo de la energía eléctrica que se hurta en zonas marginales y carenciadas de la sociedad. Esto eliminará el concepto que tiene la gente: “la luz de los pobres las pagamos nosotros, cuando lo debería hacer el Estado”.

11.n. Solo se podrá gastar lo que se recaude y atento al plan de acción diseñado.

11.o. Es imprescindible regularizar el marco jurídico y legal de la EPE dentro de los límites de acción posible, que oscilan entre la derogación de la Ley Provincial Nº 11.727 y el retorno a la ley orgánica de la E.P.E. Nº 10.014. Límites que incluyen el proyecto presentado por la Dip. Alicia Tate, que pretendía volver a la ley orgánica N° 10.014 a través de la intervención durante 180 días y mientras tanto sancionar una ley nueva; pasando por la modificación de la ley Nº 11.727 para adaptarla a la creación de una Sociedad Anónima (con paquete accionario en poder del Estado Provincial), o una Sociedad del Estado (tipo A y EE) y llegando a lo óptimo que sería una ley moderna que haga ágil la gestión y permita controles rigurosos pero flexibles para la gestión empresaria. En todos los casos se impone la consiguiente modernización del reglamento de suministro, cuadro tarifario, participación de otros actores (entidades intermedias, cooperativas, representantes ciudadanos, etc.).

12. CAMINO AL EXITO

• Mentalidad ganadora y convicción de éxito.
• Estricto cumplimiento de los objetivos.
• Predisposición a la mejora continua de la gestión.

 Solidez en los procedimientos y resoluciones.
• No tolerar egoístas presiones políticas, gremiales o de factores de poder.
• Tener la fortaleza suficiente para soportar los embates de quienes verán afectados sus intereses ilegítimos.
• Apoyarse siempre en lo que sea mejor para Santa Fe.
• Acciones rápidas y concretas capitalizarán el desprestigio de la clase dirigente, permitiendo no solo su recuperación a nivel social, sino que les dará la posibilidad de ser los genuinos hacedores del cambio que la sociedad clama a gritos.

RESUMEN GESTION POLITICA EN LA EPE

1. Desde 1983 ninguno de los gobiernos de turno determinó la política energética que desea para la provincia ni fijó los objetivos de crecimiento, entre los cuales la EPE debería ocupar un papel preponderante.

2. Reutemann saca a Borio en 1994 y pone a Caro, que viene a privatizar. Trae a “su gente” y dice que en 6 meses haría el trabajo. Se quedó 2 años, no privatizó ni arregló nada. Lo empeoró y encima “su gente” se quedó para siempre en la empresa.

3. Obeid es elegido gobernador y comienza su mandato diciendo que va a privatizar porque esa era la voluntad popular. Envía proyecto de ley y no consigue acuerdo legislativo. El proyecto pierde estado parlamentario. (Caro aún era presidente de la EPE).

4. Obeid cambia de parecer en 1997 y decide mantener a la EPE dentro de la órbita Estatal. Se firma un nuevo Convenio Colectivo de Trabajo y la economía se destina a rebajas tarifarias del sector industrial.

5. Por entonces se intenta “transformar” la EPE con solo contratar un plantel de gerentes ajenos a la empresa. Se desestima la experiencia del personal de carrera.

6. Ante el fracaso de ese proyecto, en 1997 se va Caro y se inicia la 2da. Etapa de la Transformación. Se convoca al personal de carrera, se prescinde de los gerentes contratados y se plantea el desafío de poner la empresa “de cara al cliente”.

7. Una fecha fundamental fue el 30/9/98. Se reúne en Santa Fe a todo el Personal de Conducción de la empresa y se los participa del desafío. Oportunidad histórica que algunos no llegaron a comprender y a otros les quedó grande.

8. El 30/9/98, entre otros, se designa Jefe de Area Planeamiento al Ing. Horacio Bello. El 4/12/98 propone al Directorio la elaboración de un nuevo cuadro tarifario, para lo cual es imprescindible contar con la capacitación de un especialista en el tema. Se sugiere la contratación del Ing. Alejandro Sruoga. El 25/1/99 comienza a trabajar un equipo de profesionales de la EPE asistidos por el especialista. El 27/7/99 el trabajo es terminado y elevado al Directorio.

9. La propuesta era el cálculo de las tarifas en base a costos económicos y con ello un plan de rebaja sistemática de tarifas. Se aplicarían descuentos que posicionarían a las tarifas de la EPE solo a un 10 % o un 15 % más caras que las de EDENOR o EDESUR, para las categorías Residencial, Comercial y PyMES; o sea entre las más bajas del país.

10. Como consecuencia de las elecciones de 1999 el Directorio no aplica el proyecto propuesto, ya que el candidato a Gobernador –Carlos Reutemann- prometió durante su campaña: “Si gano las elecciones, vendo la EPE. Solo así será posible bajar las tarifas”.

11. Al asumir Reutemann designa nuevamente a Caro al frente de la EPE. El 30/12/99 se sanciona la Ley 11727, de Transformación del Sector Eléctrico Santafesino y comienza el proceso de privatización. Se contrata a una consultora para que elabore los pliegos y haga los trabajos de marketing.

12. A setiembre del 2001 el pliego no está terminado aún y lo hecho cuenta con innumerable cantidad de irregularidades, ya que el proyecto del gobernador no se condice con lo elaborado para vender la EPE. La falta de garantías para los Santafesinos y las irracionalidades técnicas son el común denominador del proceso. Se menospreciaron las opiniones y sugerencias de la Comisión Bicameral de Seguimiento, como así también las de todos aquellos que pretendían seguridad y garantías a futuro.

13. A la poca eficacia y eficiencia del equipo privatizador se suman la realidad regional, nacional y mundial. La grave recesión y el fracaso de otras privatizaciones refuerzan la idea de que la venta de la EPE tal vez no sea el camino correcto.

14. A fines del año 2001 se produce una de la mayores crisis institucionales del país que culmina con la renuncia del presidente De la Rua.

15. En su discurso del 1° de mayo de 2002 –al inaugurar el año legislativo- el gobernador Reutemann anuncia la suspensión del proceso de privatización de la EPE, reconociendo que la voluntad de la gente ha “cambiado” y que ya no se muestra privatista.

16. A partir de la crisis del modelo se comienzan a vivir situaciones que amenazan seriamente la frágil situación de equilibrio económico-financiero de la EPE y la falta de conducción estratégica, alejada de todo plan, demuestra sus debilidades.

17. Los gobiernos provisionales que asumen a partir de entonces y entre las medidas económicas que toman, figura la derogación de la ley de convertibilidad, único pilar sobre el cual se apoyaba el modelo neo liberal impuesto durante la década de los ’90 y sobre el que se habían hecho todas las privatizaciones en la Argentina.

18. A pesar de haber fracasado en su encomienda y de lo poco que tiene para mostrar desde el punto de vista de la gestión estratégica de la tercera empresa de distribución eléctrica del país, la figura del interventor de la EPE –Ing. Antonio Caro- está cada día más respaldada y fortalecida por el gobernador Reutemann.

ANEXO II

¿QUE ES UN ADMINISTRADOR ESTRATEGICO?

Un Administrador Estratégicos es:
 El que presiente los signos de los tiempos, si no para adelantarse a los cambios, para que ellos no frustren sus proyectos.
 El que piensa globalmente y actúa localmente, “GLOCALIZANDO” su opción. Es decir, el que armoniza lo global con lo local.
 El que es flexible a las mutaciones sociales.
 El que respeta la legitimidad de su protagonismo para no despertar sospecha social, porque la ejemplaridad mantiene a los descontentos en la legalidad.
 El que sin sacrificar los principios esenciales de su conducta asume sus responsabilidades, que pueden exigirle cierta revisión de sus criterios.
 El que suma la solidaridad y la equidad social al mero crecimiento económico, porque respeta el mercado pero no se limita a una Sociedad de Mercado.
 El que predispone el consenso para embarcarse sobre coaliciones sociales y no una clase o grupo de poder.
 El que sabe disuadir a tiempo la violencia social o la violencia económica, porque las dos existirían realimentándose.
 El que innova sin ruptura y estimula la creatividad ajena, renunciando a la comparación odiosa y a los celos, que son su consecuencia.

ANEXO III

CONSIDERACIONES

 Para el ciudadano común los cambios de gobierno no significan un vacío frente al cual hay que detenerse. Su vida sigue sin solución de continuidad y en función a ello se debería planificar y gobernar.
 De una buena vez que el pueblo deje de ser el convidado de piedra que solo importa para escuchar incumplibles promesas pre electorales.
 El gran desafío de TODOS los Santafesinos y no solo de los trabajadores de la EPE, es mantener a la empresa dentro del Estado pero hacer que desde el punto de vista operativo funcione como una empresa privada: EFICIENCIA + CALIDAD + TARIFAS RAZONABLES.
 Si eso se acepta y cada uno ocupa el rol que le toca –tanto sea el ciudadano como el empleado- hay que poner sobre la mesa de discusión TODOS los temas que sean necesarios. Es prioritario detectar los problemas y disponer inmediatas soluciones.
 El ciudadano debe hacer valer sus derechos –que en realidad son sus obligaciones- y mantener por los distintos medios que correspondan un estricto control sobre la conducción y los resultados de la EPE.
 Debe saber que tarifas bajas no es sinónimo de privatización. Hay ejemplos de privatizaciones que han aparejado aumentos de tarifas (Telecom, Aguas Provinciales, etc.).
 Para bajar las tarifas solo hay que querer y saber; pero también hay que tener aptitudes para negociar los temas cruciales que se deben negociar.

Dice P. Drucker: La formulación de la misión tiene que expresar la contribución que la empresa plantea hacer a la sociedad, a la economía, al cliente. Tiene que expresar el hecho de que la empresa comercial es una institución de la sociedad y sirve para producir beneficios sociales.